Jeg er veldig opptatt av forskjellen mellom det å sjefe og det å lede; og jeg er veldig opptatt av å se etter folk som evner å kjenne seg igjen i kritikk.
Å lede handler om å skape resultater gjennom eller sammen med andre på en måte som gjør at teamet ditt har lyst til å skape.
Sjefe, derimot, handler om å instruere, kontrollere, følge opp og rapportere.
En leder sier Kom igjen! og går foran, mens en sjef gir ordre og sier Fiks det!
Sjefer er mest opptatt av å skinne selv, mens ledere er mest opptatt av å spille andre gode.
Der sjefer setter tall og resultater først, setter ledere menneskene først.
En leder setter vi foran meg, men en sjef bruker bare jeg; med unntak av noen falske, innholdsløse vi i forsøk på å fremstå som samlende.
Enkelte tror at det er nok å endrestillings- tittel fra sjef til leder for å vise at en er en inkluderende bedrift; og det sier mye om hvor lite de vet om det å lede andre og bruke samhandling og samvirkeprinsippet i det daglige.
Av disse med kombinert ledertittel og sjefsinnstillinger er det kommet et nytt begrep innen ledelsesfaget; buldoser-ledere.
Dette er folk som med stor kraft skyver alle problemer foran seg uten å se hva som ligger foran skyffelen på maskinen, men som kun konsentrerer seg om det som ligger langt foran dem.
Dagen i dag og de kommende ukene er uviktige; det er fem år frem disse folkene konsentrerer seg om.
Deres store håp er at det de skyver foran seg skal skyves ut til side og forsvinne før de når frem til målet sitt et sted ute i horisonten.
Det er et gammelt begrep for denne typen ledelse: å gå for lut og kaldt vann.
Ved vasking av klær er det å bruke lut og kaldt vann mindre ressurskrevende enn såpe og varmt vann. For klærne betyr dette at en raskt ødelegger stoffet; for en arbeidsstokk betyr dette å bli ignorert og stemoderlig behandlet.
Denne typen ledelse er effektiv når målet er å bli kvitt dyktige medarbeidere og sikre store turnover.
Når det gjelder sjefer så kan disse ógså defineres med nye ord innen fagfeltet som dekker det å nå strategiske mål for en bedrift:
Vi har slavedriverne; de som til stadighet mottar varsler og dokumentasjon rundt hvilke ressurser du trenger for å levere den kvaliteten de forventer på produktet du skal levere.
Det virker som sjefen lytter til dine behov, behov som selvsagt aldri blir innfridd.
Dette er tydelige sjefer i den forstand at de stiller klare krav om hvilken mengde og kvalitet du skal levere, men som nøyer seg med bare å klappe deg tilsynelatende medfølende på skulderen mens de klager på tiden du bruker for å levere det du må. Dette er det de tror er motivasjons-ledelse.
Så har du kontrollfreaken.
Ingen liker å jobbe med noen som skal styre alt. Det er frustrerende, demoraliserende og demotiverende.
De er aldri helt fornøyd med det medarbeiderne leverer fra seg.
Kontrollfreaken blir ofte frustrert fordi de ville ha gjort oppgaven annerledes og de fokuserer på detaljene og føler stor stolthet i å gjøre korrigeringer. Disse sjefene vil hele tiden vite hvor alle gruppemedlemmene er og hva de jobber med, og de ber om hyppige oppdateringer om hvordan ting ligger an.
De kontrollerende krever å være i kopi-feltet på e-post og viser på alle måter at de ikke stoler på andre enn seg selv.
De som har et sterkt kontrollbehov mener selv at dette gir dem selv en god følelse - en følelse av mestring og at ting går etter planen.
I realiteten er det imidlertid ikke helt slik.
Faktisk bidrar kontrollbehovet til å begrense effektiviteten både hos sjefen og hos sine medarbeidere.
Kontrollfreakenes ofre blir vi bundet og låst.
De blir mindre åpne for ny informasjon, innspill og hjelp - inkludert gledelige overraskelser.
Behovet for kontroll påvirker våre relasjoner og hvordan vi oppleves og er i møte med andre.
Det er ingen vits i å bekymre seg for ting du ikke kan kontrollere, for du kan ikke gjøre noe med dem, og hvorfor bekymre seg for ting du har kontroll over? Aktiv bekymring gjør deg passiv.
Wayne Dyer
Managing for Dummies tar for seg hvordan man blir en god leder, og hvordan man unngår å gjøre de største feilene.
Noen feil er uunngåelige, men noen feil bør du rett og slett holde deg helt unna hvis du ønsker å bli verdsatt og respektert som leder.
En god leder er lyttende til sine medarbeidere og evner å fange opp problemer som må løses raskt og ikke skyves foran seg i håp om at det løser seg selv.
Fordi lederen tar tak og jobber kjapt for å prøve å løse problemet, vises det at det er en god leder som tar ansvar til bedriftens og de ansattes beste.
Den alvorligste feilen du kan gjøre omhandler sjefer som ikke innrømmer feilene de har gjort, og i stedet skylder på de ansatte eller andre faktorer for å slippe unna.
Er dette din vanlige holdning, viser det at du tar lite ansvar som sjef, og over tid kan dette bli en vane som blir vond å vende.
I fremtiden kan denne måten å takle problemer på utvilsomt gå utover bedriften, de ansatte og hvordan andre selskaper forholder seg til bedriften, da de ser at problemer ikke blir tatt på alvor.
Det er såre enkelt å beskrive en dårlig sjef. De er dårlige til kommunikasjon og evner ikke å få de ansatte til å skjønne oppgavene som ligger foran dem.
Dårlige sjefer velger enkle fremfor langvarige løsninger for å kjøpe seg tid som de uansett ikke bruker fornuftig.
Enkle løsninger utsetter bare et problem på sikt; noe som fra gammelt ble kalt å feie støv under teppet.
En dårlig leder evner ikke å delegere og setter ikke mål for de ansatte; og de er livredde for forandring.
De evner ikke å verdsette kvaliteter hos andre.
Det vanligste kjennetegnet på dårlig ledelse er at det forekommer vedvarende personalproblemer og konflikter på områder der lederen er ansvarlig.
Å lede betyr å oppnå resultater gjennom andre mennesker.
Klarer ikke lederen dette, er vedkommende en dårlig leder. De evner ikke å være planmessige, ambisiøse og jobbe systematisk mot krevende mål, men haster av gårde for enkle løsninger.
Hastverk er ikke uttrykk for en bevisst og aktiv tilværelse, men for uløste problemer og manglende kontroll.
Erik Damman
En dårlig sjef spør aldri sine ansatte hva de trenger av verktøy for å gjøre en god og effektiv jobb, men tar styringen og bestemmer hvilke verktøy som ser bra ut og får dem selv til å skinne som sjef.
Å spørre: hvem skal være sjef? er som å spørre: hvem skal synge tenor i kvartetten? Det bør selvfølgelig den som kan synge tenor.
Henry Ford
Ha en håpefull og god helg.
Kanskje ligger det en liten trøst i det å ha dårlige sjefer; uttalt av en som måtte forsvare sine holdninger, Abraham Gottheimer:
Hvis du mener at sjefen din er dum, så husk at du ikke ville hatt en jobb om han var smartere.
Problemet med slike holdninger er at sjefene ofte arver staben i en bedrift med høy turnover blant ledere som ikke strekker til.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar